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营收、毛利率和每股收益（EPS）均超出预期指引，这是我们朝着正确的方向迈出的一步。这一切离不开David Zinsner和Michelle Johnston两位的卓越领导，我衷心感谢他们，也感谢每一位团队成员的出色行动力。

我们需要在此基础上继续前进，这不会容易。我们正在应对愈发充满不确定性的宏观经济环境，这在我们对第二季度的展望中也有体现。此外，我们在一些方面有待加强。我们需要直面挑战，迅速采取行动，重振旗鼓。

正如我此前所说，一切变革都将从重塑我们的文化开始。无论是客户反馈还是内部声音，大家所看到的问题都非常一致：我们太慢、太复杂、固守成规——这需要改变。

我上周分享的更为扁平化的汇报给我的高管团队架构是第一步。接下来，我们要在整个公司范围内推动更加精简、高效和紧密的协作。为实现这些目标，今天我会宣布一些重要的调整。

以工程师文化为核心的公司

我们需要回归本质，赋予工程师们更大的权力。这正是我将核心工程部门纳入汇报给我的高管团队的原因所在。我们将推动一系列变革举措，通过消除那些繁琐的流程和工作方式，为工程师们创造一个激发创造力的高效平台。

为持续加码工程技术人才和技术路线图布局，我们必须开辟降本增效的新路径。在过去一年我们已经采取了重大措施，但我们当前的成本结构仍然高于行业标杆水平。鉴于此，我们已经调整未来的运营支出和资本开支目标。

塑造更为扁平的组织架构

在我们全力聚焦工程创新的同时，也将削减组织架构的复杂性。审视现状，部分团队存在八级甚至更多的管理架构，这形成了冗余的流程，拖慢了我们的效率。我要求汇报给我的高管团队重新审视各自的组织架构，重点是减少层级、拓大管理幅度、赋权高绩效人才。我们的竞争对手精简、迅捷、灵活，我们也必须这样，提升执行力。

更令人深思的是，在英特尔近年来的管理文化中，许多管理者最为看重的KPI指标是其团队的规模。然而从今往后，这种情况将不复存在。我始终信奉：卓越领导力的真谛，在于以精干的团队实现卓越的产出。为此，我们将全面推行这种思维方式——赋予我们的顶尖人才更多决策权，并让他们对关键战略要务承担更大的责任。

我们必须认识到：这些关键改变将不可避免地带来人员结构的优化调整。正如我上任之初所强调的，我们需要做出一些艰难的抉择，才能为公司的未来发展奠定坚实的基础。这项计划将从第二季度开始执行，我们会以最快的速度在未来几个月全力推进这项工作。